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从品牌之争到渠道之战

2017-06-06 编辑:zhenshuai

7月16日,王老吉商标争夺战终审判决公布,这场持续达445天的纠纷终于画上了句号:北京市第一中级人民法院7月13日的判决书,驳回鸿道集团关于撤销王老吉仲裁结果的申请。广药夺回了王老吉商标,但是广药能否夺回市场?在国内饮料市场,目前你能买到加多宝,但未必能买到王老吉,在“渠道为王”的王道下,广药或将与鸿道展开渠道与供应链的征战。
观点
1
广药与加多宝新一轮竞争的态势
□ 史立臣
    日前,广药集团旗下的王老吉大健康产业企业与统一、银鹭、惠尔康和嘉美等全国顶级食品生产企业、原料和包材供应企业签订生产供应战略合作协议。来自全国的30多家食品生产包材企业与广药签约。
    广药与上游供应商和下游渠道商在建立联盟关系,企图在上游供应链和下游销售渠道上有所突破,以加大对加多宝的竞争。同时控制上游资源,在供应链上形成对加多宝的遏制趋势。
    但是,我并不看好广药的上游遏制和下游渠道抢夺的战略。
    首先,从上游资源来看,一年保质期的饮料罐子和盖子的生产原料都是需要进口的,进口需要周期,国内大的包材厂家都是供不应求。所以这种上游资源遏制从根本上来说形同虚设。
    加多宝生产凉茶饮料采用的是浓缩汁技术。浓缩汁技术可以用于大规模生产。而广药,采用的是传统的烹煮、榨汁、装箱的集约生产模式。这种集约生产模式不适合大规模生产。集约生产模式是将包装材料生产、产品、包装等生产行为等分散到不同的企业,这样难以真正控制产品质量。
    所以,即使广药实现了上游资源的遏制,单从自身技术角度来说,由于存在缺陷,导致广药集约生产模式会形成对广药凉茶生产的致命弱点。未来广药很可能在这方面遭遇滑铁卢。
    其次,从下游渠道竞争来看。广药集团与加多宝之间渠道竞争就没有停止过,而且,广药利用国有企业的优势,利用一些相关机构协助渠道竞争的做法会惹人反感。比如上海和浙江工商执法部门在接到举报后先后查封了部分加多宝凉茶产品,虽然此事最后被证明为乌龙,但是,却让人感觉到其缺乏应有的商业道德。
    又如广药以所销售凉茶产品涉嫌侵犯王老吉商标权为由,将加多宝的两家供货商告上法庭,并称将在全国范围内对加多宝侵权产品经销商提起诉讼。
    市场竞争从来不是机构和法律的事情,这样的做法只能让消费者感到阵阵寒意,以后消费者饮用王老吉凉茶,是不是就要被冠以侵权的名头?
    广药在下游的一些竞争策略不利于广药凉茶的进一步市场最大化,反而会引起销售群体的逆反心理。同时,广药在生产凉茶上并不具备成熟的技术和管理能力,其产品质量和口感让消费者存在疑问。
    而对于加多宝,由于销售群体的品牌忠诚性,即使利用广告强化“怕上火就喝加多宝”也已经是力有所不及,即使和下游签署签订排他性协议,阻击广药王老吉上架,但未来的销售前景也并不乐观。因为很多手段的运用效果只能体现在一时,不会有长久的效果。
    饮料市场是充分竞争的市场,广药在饮料市场竞争上还需要更多的认知。
观点
2
从广药回收“王老吉”看药企招商转型
□ 杨昌顺
    加多宝与王老吉的商标之争,是体现生产企业(或商标拥有者)与代理商(或商标使用者)博弈关系的极好案例,这些博弈与争端应该说是厂商关系的常态体现。其实,加多宝与王老吉,在这场争端中,可能都是赢家。可是,更多的博弈,如果没处理好,常常是双输双败,或以代理商失败为结尾,
    医药行业同样如此。中国80%的药企通过各种招商营销模式进行产品推广,剩下的20%里面还有一半有招商业务。尤其当前医药政策变幻莫测,厂商关系更是空前微妙。让代理商最为担心的事情是:自己花费巨大热情、精力、关系、费用将渠道铺通了,产品还没上量,或者刚上量,企业就寻思着收回代理权,从而让自己蒙受巨大损失。
    有时候,企业为了某些利益收回某个代理商的代理权,而代理商不服,争端起并进而演变为对抗,于是市场的问题丛生,甚至落标彻底失去某个市场,类似的传闻经常听说。这种双输的案例就不一一枚举了,还是来看看大家更为关心的招商营销模式转型的案例。
    广药集团欲终结与加多宝的合作关系,停止商标的对外许可转而自己经营,自己掌控渠道和终端,即使在品牌企业,也不是个案。早在1996年,太太集团(后更名为“健康元药业集团”)就开始收编代理商改企业直营,要所有的代理商统一听从企业的管理和调配,只销售太太的产品,产品销售后货款马上打回企业账上,人员工资由企业发放。太太集团凭借着较大的品牌,通过强势手段,用了不到一年的时间就完成了营销模式的彻底改变,之后越做越强大。而代理商要么成为企业的员工,要么出局。
    笔者将这种营销转型方式称为野蛮转型,一赢一输:生产企业赢,而代理商输。如果说太太集团当时还是个保健品企业,而贵州某企业则是真正的药企。该企业在2004年还是底价代理模式,其产品已经实现了全国布局并处于市场覆盖前列。到2005年,该企业就彻底转变成了企业直营,各地市建立办事处,超级强势的完成了底价代理模式向直控终端的管理延伸。2007年,该企业在美国上市,而各地代理商则遭受严重经济损失和精神创伤。
    与之相对,还有一种方式是温和转型,实现了企业、代理商与医药流通商业企业的三方共赢。早在2006年广东试行“两票制”,昆明某制药企业就开始了底价代理模式的转型之路。通过一年多的努力,企业就已经完成了由底价代理转为佣金代理的模式转型。结果是,企业实现了对终端、商业与代理商的精细化管理与市场的专业化培育。新的模式下,代理商获得了解放,专注于产品的市场开发与推广上量;归拢后的流通企业则获得了较大的市场份额,同时帮助企业维护渠道秩序并拓展终端;由于实现了商业管控,终端的信息在企业面前彻底透明,为企业实现全国统一调配市场资源、实现规范有序的专业化学术推广等营销手段创造了基础。2007年,该企业在美国上市。而原先合作的代理商继续与企业合作良好,也实现了自身的发展与积累。
    近年,底价调查及流通差率管控等针对流通环节的文件(包括讨论稿及传言)持续不断,同时加上其他政策,药品生产企业在整个流通环节的话语权越来越强大。今年3月,国家发改委办公厅发布了“关于加强药品出厂价格调查和监测工作的通知”,药企招商营销模式转型之路定会越走越快,打算转型的企业定会越来越多,到底选择哪种转型方式,是需要考量一番的。


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